ダントツの卵

ＭＧで牧野さんから教わったことのひとつ。

売り上げは価格と販売数量の掛け算で決まるので、
売り上げアップをもくろむならこの二つをどう扱うかを考える必要があります。

それぞれに対して、
アップ(増加)させるのか、維持するのか、ダウン(減少)させるのかを考えるので、
これは３×３のマトリックスに表現できます。

どちらもアップできれば万々歳ですね(＾＾)。

どちらかだけでもアップできればまあよし。

要検討なのが、どちらかをアップさせて、もう一方をダウンさせるケース。
これはちょっとしたシミュレーションをしておく必要があるでしょう。



例えば、価格100円で10個売れてる商品を考えてみます。
原価は50円で、粗利も50円。

これを25％値上げした場合と25％値下げした場合を見てみます。

計算すれば分かるのですが、
値上げした場合は販売数量を20％減らしても 売り上げは維持。

一方、値下げした場合は40％(厳密には34％)以上
販売数量を増加させないと売り上げダウンになってしまいます。

さらに粗利を考えると
値上げの場合は30％(厳密には33％)まで数量ダウンＯＫ。
値下げの場合は100％増加させないと(つまり数量を倍にしないと)粗利が確保できません。



そんなわけで、値下げして数量アップという戦略はなかなか険しい道なのです。
まぁ、値上げ路線も価格に見合った価値を提供するために
戦術レベル(広告、接客、販売システム等等)で工夫が必要だから楽ではないのですがね。


(他ブログで2008-11-16に公開)

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　実行力を伴わないものは戦略とは言えない。
　(「60分間・企業ダントツ化プロジェクト」　Ｐ27)
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久々に政宗風「スタ戦本」の読み方。

今月の初めくらいに仕事で会議に出席しました。

夜間の集客を伸ばすために品揃えを見直す
というのが趣旨の会議だったのですが、
どうも参加者のノリが悪い。

主催者は「10年来の課題だ」と言い、
経営コンサルは「５年かかって、ようやくここまで来た」と言い、
「ぜひ現場の知恵を貸してくれ」とも言われたのですが、
現場からの参加者がノリが悪い。

１時間くらいして理由が分かりました。

グループ討議形式で
夜間に限った競合店の調査方法を話し合ったんですが、
経営コンサルが首をつっこんで
　「△△するしかないなー」
　本部長が顔を出し、
　　「□□の項目ははずせんぞ！」
　とか「鶴の一声」を落としていくんです。

　そこで、それまでの討議内容は全てリセット。
　経営コンサルや本部長の意向を汲んだ結論へと
　軌道修正を余儀なくされます。

　　「結論ありきなんだから、最初から言ってほしいね」

　一緒に参加していた某職員のお言葉。ごもっともでした(笑)。

　　「おんなじ調査を、これまで何度もしてるんだ」
　　「で、それで終わりなんだよねー」

　でしょうな。
　「頼まれ仕事」になってしまった瞬間、
　誰も積極的にやろうとしなくなるでしょうね。

　どんなスゴイ戦略をたてても、
　実行メンバーがそれにオーナーシップを持てなければ、
　実行力が伴わない(実行してもカタチだけ)。

　実行力が伴わなければ、
　スゴイ戦略なんてないのと同じ。

　　「やることは明確なんだけど、やれんのよね〜」

　そんな覚えのある方は、
　たてた戦略に対する
　オーナーシップの有無をチェックしてみてはどうでしょう？


(他ブログで2008-02-01に公開)

スタ戦なんですが、
本に取り上げられている事例だと
大体が事業領域が特定されている会社の話なんですね。

たんす屋さん、石屋さん、干物屋さん・・・

いつも自分でやろうとして引っかかってたのが、
ここの部分なんです。
大学生協の店舗の場合、
複数の事業領域が同居しているので、
ここをまず整理しないと頭がぐちゃぐちゃになる。

パソコン屋、本屋、コンビニ(もどき)屋・・・

「組合員のニーズに応える」を合言葉に
「スクラップ＆ビルド」ならぬ「ビルド＆ビルド」を
積み重ねてきた結果なのですが、
正直言って何屋さんなのかわからなくなっています。

売上の主たるものは３つあって、
パン・お弁当・ドリンクなどのコンビニ系が構成比34％。
あと書籍が21％、パソコンが18％、その他諸々で27％です。

ランチェスター戦略をひもとくと、
シェア率の科学という項目があって
そこでは１位企業の安定的なシェア率は42％となってます。
最低目標が24％、72％までいくとほぼ独占状態。

そういう目で見ると、
ウチのお店では
ハッキリと店を特徴づける事業領域がないわけです。

だから、まず店の戦略を考えるためには、
どの事業領域を重視・拡大するのかを
決めなければならない。
その検討ツールとしてスタ戦を使うというのが、
今回の気づきでした。

今までだと
「○○という商品を売るには」という切り口からしか
スタ戦シートを使ってなかったのですが、
今度は
「どの事業領域を選択するのが一番かしこいか」という視点で
使ってみようと思ってます。


(他ブログで2008-01-02に公開)

政宗です。

今日から
パ・リーグのクライマックス・シリーズが始まりました。

いよいよプロ野球も佳境に入ってます。

我がイーグルスは、今年、最下位を抜け出し４位に躍進。

38勝、47勝しかできなかった昨年までと違い
明らかに強くなっています。

強くなった原因は多々あるでしょうが、
草創期から観ていて、一番私が感じるのが
選手たちのセルフイメージが変わってきたことです。

草創期の選手たちは
言ってみれば近鉄・オリックスから「要らん」と言われた
落ちこぼれ集団。

例えば、今の選手会長・高須洋介選手など
球団創設の前年、近鉄最後の年での成績は
93試合に出場、打率.163です。

それが今年は130試合出場、打率.283。
ご存知の方も多いですが、
得点圏打率は.386で、リーグトップ。

他にも鉄平、山崎武司、朝井など
イーグルスに移籍してから「化けた」選手が随分います。

なぜ、こうした急激な変化が起こったのか。

前のチームでは一軍半または二軍扱いだった彼らですが、
草創期のイーグルスでは選手層が薄いため、
否が応でも一軍しかもレギュラークラスとして
扱われます。

もちろん実力が伴わないわけですから、
一年目・二年目はあの悲惨な成績に終わったわけです。

でも

ずーっと中心選手として扱われ、
とにもかくにも他チームの主力選手と
同じフィールドに立ち続けることで、
おそらく彼らは一軍選手としてのセルフイメージを
もてるようになってきたと思います。

セルフイメージが変わると、
思考パターンや行動パターンが変わってきます。

すると結果も変わるんですよ。



そして
そこに「ノムさんのボヤキ」


ベンチの中、
試合の後で「ブツブツ・・」言ってるボヤキが
さらに勝つために必要な情報を
選手の潜在意識にすり込んでいった。

初年度に比べて
送りバント、進塁打、盗塁・・・
地味だけど勝つために必要なことを
当たり前のようにこなせるようになってます。

これで勝てないはずがない。

成功したければ、
地味〜に成功者のセルフイメージを
潜在意識にすり込むべし。

最初は実力が伴わなくとも
伴っているように振舞っていれば
セルフイメージが変わる、
実力が次第についていく。

イーグルスの躍進から、そこまで言うのは
飛躍でしょうか(^^;)？


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人が憧れる職業についている有名人を顧客にすると、
それだけで競争力となる。もちろんその効果があるため、
大企業は何億円も支払って芸能人を使った広告を
するのである。しかし普通規模の会社は、
それだけの資金がない。どうすればいいか？

実は、いい方法がある。

隣の有名人をつくるのである。重要なのは
プロデュース力である。

「〜ように見える」ということが肝心である。
事実は、地元のちょっとダンスをかじったことのある
お兄ちゃん、お姉ちゃんでもいい。このように
普通の人を、見込み客が憧れるようにプロデュースを
してあげることが重要なのだ。

もちろん嘘はいけない。しかし磨く努力を惜しむのも
間違いだ。

(60分間・企業ダントツ化プロジェクト　P146〜148)
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イーグルスの次に応援しているのがホークスなんですが、
今日はロッテに負けちゃいました。

残念！

それでは、また♪


(他ブログで2007-10-08に公開)

魂のごちそうを味わうために働く・・・・・それがわたしの思うところの、人の極めて健全な自己中心主義です。
(リーダーが忘れてはならない3つの人間心理 　P78)





(公開日：2010-07-07 )